Информационная культура – фактор успешного управления персоналом организации

Информация является основой процесса управления, и от того насколько успешно поставлена работа со сбором, обработкой и передачей информации во многом зависит эффективность стратегического управления персоналом. Это связано с кардинально меняющейся ролью информации в современных условиях ведения бизнеса. 

Важна связь информационных технологий и таких факторов как: структура организации,  уровень квалификации и компетентности сотрудников, корпоративная политика и культура, которые могут найти отражение в стандартах информационного поведения. Ключевую роль в формировании информационной культуры играет департамент управления персоналом.   

Стратегическая роль служб управления персоналом в этом случае заключается в создании конкурентного преимущества или дополнительной ценности для организации посредством “правильной” работы сотрудников с информацией, чтобы выполнять свои задачи качественно лучше сотрудников конкурентов.  

Основные подходы в стратегии управления персоналом

• Ресурсные способности - где человеческие ресурсы рассматриваются как основной источник конкурентного преимущества, а его осведомленность и знания способствуют развитию организации;

• Вовлеченность или приверженность - затрагивают процессы коммуникации и формирование корпоративной культуры, эффективного обмена информацией;

• Управление результативностью - направлено на создание ценности для организации, повышение эффективности работы сотрудников  посредством постановки целей, обучения и развития персонала и другое;

• Метод наилучшей практики - состоит из семи направлений, где одним из направлений успешной практики организаций в разработке стратегий является информационная составляющая. 

В большинстве вышеперечисленных подходов предполагается, что даже мотивированные и обученные сотрудники не в состоянии полноценно участвовать в процессе повышения организационной эффективности, если они не обладают информацией по важнейшим показателям или не обучены интерпретировать и использовать эту информацию.

Поэтому, формирование и управление информационной культурой может стать одной из стратегических задач в области управления персоналом. 

Работа с информацией, основные этапы

С точки зрения управления персоналом интересны два аспекта информационной культуры:

В процессе работы с информацией можно выделить ряд этапов: 

• Осознание — выявление внешних признаков происходящих изменений, появление новой информации. 

• Сбор – отбор потенциально значимой информации. 

• Структурирование собранной информации, выбор формата и носителей. 

• Обработка и анализ информации с помощью соответствующих методов и технологий. 

• Доступ к информации —  какая информация доступна, каким образом передается, как организован доступ и хранение. 

• Использование информации в процессе принятия и исполнения решений. 

Каждый из шести вышеперечисленных этапов повышает ценность информации и помогает достижению целей компании. 

В реализации каждого этапа могут принимать участие менеджеры и специалисты разных функциональных служб. Поэтому, информационное поведение и культуру целесообразнее продумывать и внедрять как единый стандарт для всей организации и потенциальные сотрудники еще в ходе приема на работу оцениваются и получают общее представление о ней.

Важно понимать и на кого оказывает воздействие информационная культура - целевой аудиторией являются не только сотрудники организации, но и внешние потребители, партнеры, акционеры, местные органы власти и даже население регионов, в которых осуществляет свою деятельность данная организация.  

В этой связи, информационная культура должна быть максимально четкой, ясной и универсальной, чтобы по возможности охватить интересы всех сторон. Но в любом случае “внутренняя” информационная культура не должна кардинально отличаться от “внешней”, иначе это может привести к противоречиям и несогласованностям между информационным поведением ориентированном на внешнее и внутреннее окружение.

Выделяют следующие четыре типа культуры 

 I. В “функциональной” культуре, информацию используют для влияния на других. Эта культура в наибольшей степени присуща иерархическим компаниям, а информация служит, прежде всего, для контроля.  Ограничением этого типа культуры является негибкость и подозрительность. 

II. В культуре “взаимодействия” менеджеры и специалисты в достаточной степени доверяют друг другу и поэтому могут обмениваться информацией, важной для совершенствования процессов и роста эффективности. Прямой обмен информацией о возможных срывах и провалах необходим для устранения проблем и адаптации к изменениям.

III. В культуре “исследования” менеджеры и служащие стремятся к пониманию будущих тенденций и нахождению лучшего способа отразить возможную угрозу. Здесь господствующим информационным поведением является предвидение. 

IV. В культуре “открытости” служащие и менеджеры готовы для нового понимания и перемен. Эти компании сознательно отбрасывают старые подходы к бизнесу, чтобы освободиться для поиска новых перспектив и идей, обещающих создание новых продуктов и услуг, которые могли бы изменить условия конкуренции поверх рынков и отраслей.¹

Как сделать информационную культуру организации ее стратегическим активом?

Перевод идеи информационной культуры в разряд инструмента поддерживающего стратегию управления персоналом требует определенных hr технологий. 

Первым шаг  - это диагностика существующий информационной культуры организации. Например, анализ должностей и компетенций ключевых специалистов и руководителей  (т.е.фокус на специалистах и руководителях, которые непосредственно связаны с принятием стратегических решений или реализацией стратегических планов). 

Следующий этап - разработка критериев эффективной информационной культуры организации в контексте той стратегии управления, которую выбирает организация. Например, одна из составляющих стратегии управления является стратегия обеспечения ресурсами, которая нацелена на создание условий позволяющих организации привлекать и удерживать лучших людей из отрасли и эффективно использовать их потенциал для достижения задач стоящих перед организацией.

“Постулат о том, что стратегическая способность компании зависит от ее ресурсной способности, заключенной в людях, является обоснованием стратегии обеспечения ресурсами”. Основная цель этой стратегии заключается в достижении компанией конкурентного преимущества за счет привлечения более способных, чем у конкурентов, людей."¹

Это может быть достигнуто использованием специальных процедур найма и отбора, основанных на тщательном анализе “особых способностей”, требуемых для организации для выполнения стратегических целей и задач. 

Но в чем они должны быть более способными? Принято считать, что способности потенциально успешных сотрудников должны лежать в области знаний, умений и опыта с тем, чтобы они могли внести свой трудовой вклад в успех компании. 

Как правило, организации в большей степени сосредоточены на поведенческих характеристиках работников. Этот подход может привести к тому, что менеджеры будут нанимать людей “по своему образу и подобию” что может привести к деструктивной культуре, которая, возможно, успешно работала раньше, но будет ли она работать успешно в новых условиях? 

На наш взгляд, одним из основных критериев отбора для определения “особых способностей” может служить уровень информационной культуры кандидатов или насколько уровень кандидатов соответствует уровню информационной культуры компании. 

Имеет также смысл провести анализ информационной культуры на предмет ее соответствия изменениям внешней и внутренней среды.

И, на финальном этапе, проводится разработка новой информационной культуры, которая в полной мере соответствует выбранной стратегии управления, а также внутренней и внешней среде организации.

--------------------

1. Доналд А. Маршанд, “Мастерство: Менеджмент”

2. Стратегическое управление человеческими ресурсами” Майкл Армстронг